來源：渤海公司       作者：王樂振       發(fā)布時間：2020年11月18日

渤海公司履約系統(tǒng)認(rèn)真貫徹落實(shí)周青董事長年中會議提出的切實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目管控平臺高效運(yùn)行，打造項(xiàng)目“造血機(jī)器”的各項(xiàng)要求和任務(wù)，結(jié)合“百日大干”，以工期履約為主線，把“穿透+督導(dǎo)”貫穿項(xiàng)目管理全過程，確保走深走實(shí)、落地見效。

強(qiáng)化制度宣貫  確保有力執(zhí)行

渤海公司始終要求全面貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司的各項(xiàng)要求，尤其是在改革創(chuàng)新時期，更是堅(jiān)定不移的走好集團(tuán)改革路線。集團(tuán)公司年中系列會議后，渤海公司履約系統(tǒng)圍繞“三體系”和“穿透式+督導(dǎo)式”管理形式，制定履約系統(tǒng)“穿透+督導(dǎo)”到基層項(xiàng)目部宣貫計(jì)劃，利用一個多月時間，覆蓋到所有項(xiàng)目進(jìn)行宣貫和學(xué)習(xí)。同時履約系統(tǒng)匯編工管系統(tǒng)制度成冊，下發(fā)所屬各項(xiàng)目部，同時充分利用信息平臺，分層次定期組織培訓(xùn)，為項(xiàng)目部盡快熟悉掌握、規(guī)范運(yùn)行創(chuàng)造有利條件。

一公司層面，組織公司班子領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人及所有項(xiàng)目部班子成員實(shí)施集團(tuán)公司新制度的專題宣貫，均由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)主講核心要點(diǎn)、統(tǒng)一思想，確保骨干力量學(xué)深悟透管控要求；

二系統(tǒng)層面，印發(fā)紙版項(xiàng)目管理手冊，方便學(xué)習(xí)；并組織履約系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理人員深度學(xué)習(xí)各項(xiàng)管理制度，不斷提升制度執(zhí)行的準(zhǔn)確性、規(guī)范性；

三項(xiàng)目層面，充分利用信息化管理平臺，以線上、線下相結(jié)合的方式，督促、檢查各項(xiàng)目部定期進(jìn)行管理制度宣貫學(xué)習(xí)，強(qiáng)化項(xiàng)目宣貫制度的主動性、自覺性，實(shí)現(xiàn)了與項(xiàng)目部共同聯(lián)動，進(jìn)而為集團(tuán)公司各項(xiàng)制度的有力、有效執(zhí)行貫通“最后一公里”。

渤海公司一切從實(shí)際出發(fā)，杜絕“猴王文化”，調(diào)動項(xiàng)目部積極性、主動性的同時，認(rèn)真執(zhí)行“穿透+督導(dǎo)”管理，加強(qiáng)“三個體系”、力戒“四種主義”、提升“五種能力”。

抓實(shí)策劃管理   提升針對性水平

工程管理以強(qiáng)化履約管理為重點(diǎn)，以工期管理為抓手，以“每建必優(yōu)”為目標(biāo)，強(qiáng)化項(xiàng)目策劃管理，通過推動和管控履約策劃編審，實(shí)現(xiàn)了常態(tài)化管理，各項(xiàng)目部對策劃的內(nèi)容、深度有了更為清晰的認(rèn)識，機(jī)關(guān)職能部門加大了對重大策劃的參與深度，在協(xié)同聯(lián)動下提高了策劃書編制的水平。

一是組織投標(biāo)模擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化項(xiàng)目前期細(xì)節(jié)策劃，提前介入項(xiàng)目投標(biāo)，積極研判項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并磋商制定合理的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，把好入口關(guān)。并且模擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要骨干人員是固定的，形成每個項(xiàng)目特有的文化，進(jìn)行區(qū)域化管理，扎根發(fā)展，最終形成滾動發(fā)展的良好形態(tài)。

二是工期風(fēng)險(xiǎn)把控。重點(diǎn)就工期延誤可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行分析，部署好應(yīng)對措施重點(diǎn)把控。加強(qiáng)合作單位的風(fēng)險(xiǎn)管控，通過投標(biāo)，考察其技術(shù)水平和管理能力，并將合作分包商提前入庫，充分做好合作隊(duì)伍的考察。

三是建立新項(xiàng)目策劃群，將優(yōu)秀策劃模板推送到項(xiàng)目上，關(guān)注重點(diǎn)注意事項(xiàng)，公司各系統(tǒng)提前介入，共同完成策劃內(nèi)容。

同時，以風(fēng)險(xiǎn)管控為重點(diǎn)，通過召開專題會，研判合同風(fēng)險(xiǎn)，針對工期違約風(fēng)險(xiǎn)、農(nóng)民工實(shí)名制和工資支付風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)把控，最大化將風(fēng)險(xiǎn)消滅在源頭，為從根本上提升項(xiàng)目策劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

加強(qiáng)過程管理  穿透督導(dǎo)全覆蓋

履約系統(tǒng)堅(jiān)持“一分部署，九分落實(shí)”的原則，以“工期”為抓手，根據(jù)總包合同及實(shí)際施工條件實(shí)行全過程把控，特別是針對重大項(xiàng)目、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、重要工序、危險(xiǎn)部位等，提高關(guān)注程度，加大監(jiān)督、管控力度，實(shí)現(xiàn)“穿透+督導(dǎo)”全覆蓋。

一是做好三個交底：總包合同交底、施工組織設(shè)計(jì)交底、施工總進(jìn)度計(jì)劃交底。使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對整個項(xiàng)目從合同、施工部署、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等有了完整的認(rèn)識和理解，做到目標(biāo)清晰、任務(wù)明確。

二是強(qiáng)化資源配置計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃分解。結(jié)合“百日大干”活動方案，以項(xiàng)目部為單位，將所有在建項(xiàng)目納入考核范圍，明確各項(xiàng)目的產(chǎn)值指標(biāo)和獎罰措施，重新復(fù)盤；同時分解、制定月進(jìn)度計(jì)劃，合理壓縮工期，根據(jù)產(chǎn)值和進(jìn)度計(jì)劃要求，明確勞動力計(jì)劃、物資計(jì)劃、資金計(jì)劃等，各分包單位上報(bào)資源配置計(jì)劃和清單，由法人簽字蓋公章后上報(bào)至項(xiàng)目部，并報(bào)公司工程管理部備案，考核糾偏。

三是實(shí)施履約管理周報(bào)制，加強(qiáng)系統(tǒng)協(xié)同。堅(jiān)持執(zhí)行在建項(xiàng)目的履約管理動態(tài)周報(bào)，并將問題總結(jié)后一并發(fā)送到群內(nèi)，真正把問題拿出來曬一曬，確保每個項(xiàng)目生產(chǎn)要素資源合理、受控、到位。同時，發(fā)揮項(xiàng)目管理指揮官的作用，通過優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施方案，把控好進(jìn)度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營的效果，確保履約。

四是內(nèi)業(yè)資料檔案化、清單化。按照集團(tuán)公司管控要求，結(jié)合管理實(shí)際，在加大培訓(xùn)業(yè)務(wù)管理人員力度的同時，制定下發(fā)了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板，使內(nèi)業(yè)資料管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，增強(qiáng)實(shí)際操作的有效性、針對性，將管理水平縱向提升，切實(shí)將資料管理與工程實(shí)體有機(jī)結(jié)合，服務(wù)項(xiàng)目，將“經(jīng)營回歸本質(zhì)”落地。

五是加強(qiáng)臺賬管理，維護(hù)企業(yè)利益。重點(diǎn)抓好工期索賠臺賬、簽證臺帳兩個方面的管理。對可以索賠工期的16種情形和15種索賠證據(jù)清單進(jìn)行宣貫的同時，針對工期實(shí)際滯后項(xiàng)目，分門別類分析、歸類、匯總，要求形成能夠相互聯(lián)系說明的證據(jù)鏈，同時實(shí)施臺賬管理，進(jìn)行單獨(dú)建檔、歸檔，文件編號實(shí)行清單化管理，按月抽查，項(xiàng)目按季度報(bào)送。對于聯(lián)系單細(xì)化分類，如工期索賠聯(lián)系單分類2種：建設(shè)單位和分包單位。做到上至業(yè)主下至分包，最大化規(guī)避工期造成的索賠風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目進(jìn)度精細(xì)化管控水平。在簽證管理上，實(shí)施以書面形式，記錄施工現(xiàn)場發(fā)生的特殊費(fèi)用，作為現(xiàn)場發(fā)生情況的第一手資料，責(zé)任到人，為今后工程結(jié)算提供重要的依據(jù)，進(jìn)而從根本上維護(hù)企業(yè)的利益，提升項(xiàng)目“造血機(jī)器”能力和水平。

優(yōu)化分包商管理  實(shí)現(xiàn)合作共贏

履約系統(tǒng)把培育、選拔優(yōu)質(zhì)分包商，作為確保合同履約的重要抓手。一是培育一批優(yōu)秀的分包商，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)分包資源的篩選和合作，各項(xiàng)目共享優(yōu)質(zhì)分包資源，并致力于培育核心級、戰(zhàn)略級的分包商，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”，合作共贏。二是在相互尊重的基礎(chǔ)上，做好施工隊(duì)伍的管理和服務(wù)，提高管理手段和方法，一方面在“管”，督促、檢查分包商按國家、地方、行業(yè)以及企業(yè)的要求和制度去做；一方面是“理”，按一定的程序，理清頭緒，為合作共贏積極創(chuàng)造條件，構(gòu)建雙方一榮俱榮，一損俱損的良好伙伴關(guān)系。同時，按照合同要求其做好履約，用制度管理，動之以情，曉之以理，做到獎罰分明。三是切實(shí)做好實(shí)名制管理工作。組織開展線上考勤率競比活動，通過“標(biāo)桿管理法”周排名公示，以比促學(xué)、以學(xué)促賽、以賽促干、以干促優(yōu)，不達(dá)標(biāo)項(xiàng)目督導(dǎo)解決，直至消除。同時，通過資金倒逼管理，細(xì)化各類操作手冊，逐個項(xiàng)目專人指導(dǎo)操作流程，對存在問題的細(xì)節(jié)公司先行解決掌握，再對項(xiàng)目進(jìn)行穿透督導(dǎo)。所有進(jìn)場農(nóng)民工必須100%考勤，不達(dá)標(biāo)項(xiàng)目通報(bào)、處罰，紀(jì)委進(jìn)行專項(xiàng)督導(dǎo)。在此基礎(chǔ)上，召開專題會議，督導(dǎo)項(xiàng)目勞資專管員做好實(shí)名制和工資支付管理過程資料的歸集，按照集團(tuán)公司實(shí)施細(xì)則的要求，及時留檔保存，形成全過程閉環(huán)管理。

四是強(qiáng)化項(xiàng)目收尾管理。重點(diǎn)建立四本臺賬，即收尾項(xiàng)目管理臺賬、竣工資料管理臺賬、實(shí)體完工未辦理竣工報(bào)告項(xiàng)目臺賬、已辦理竣工報(bào)告未歸檔項(xiàng)目臺賬，做好項(xiàng)目清尾消項(xiàng)管理。

綜上所述，渤海公司履約系統(tǒng)將以項(xiàng)目管理為核心履職盡責(zé)，不斷健全、完善“穿透式+督導(dǎo)式”管理機(jī)制，聚焦精細(xì)化履約過程管控，強(qiáng)化協(xié)同作戰(zhàn)，確保項(xiàng)目管控平臺高效運(yùn)行，為“造血機(jī)器”保駕護(hù)航。